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就職と東芝と私

妄想

東芝は決算発表できるといいですね。たぶんできないけど。

 

そんな東芝崩壊な毎日ですが、僕自身、就職活動で東芝を受けており、あの時、判断を一歩間違えば、今頃あの渦中にいたわけです。まぁ、落ちたんだから、判断したのは僕じゃないんですが。

 

当時、東芝には社内カンパニー制度というのがあり、各事業を独立した会社とみなして運営していました。就職希望者は、それらのカンパニーをまわり気に入ったカンパニーで面接を受け、カンパニーの偉い人が気に入れば晴れて内定するという流れでした。まぁ普通ですね。

 

僕はというと、まずインターネット関連のカンパニーに行き、面接で君とはtogetherできないと言われたため、次にSIっぽいカンパニーに行ったところ、君が好きだと告白されたわけです。とはいえ、すぐにYesというほど尻軽じゃないんで、他のカンパニーも見まーすと言って、次に見学しようとしたのが、今をときめく原子力関連のカンパニーでした。

 

その時、歴史は動いた。ばばーん。

 

突然、東芝原子力部門の偉い人からメールが届いたのです。内容は「まだ東芝の社員でもないのに交通費を使うな」とのこと、当時地方から面接を受けに行っていたので、1回3万円ほどの交通費がかかっており、それに対する指摘でした。

 

ファッキン。

 

能天気な大学生だったのは否定しませんが、採用する方もされる方も対等であり、交通費は東芝負担するという約束の元に始まってる就職活動において、そんなメールを部門長が送付するとかどうかしてると思ったのを覚えています。それから十数年が経ち、部門長とは言わないまでも、採用活動をする側になりましたが、今でもどうかしてると思います。

 

その後、丁重にお詫びのメールを送り、交通費の精算を辞退するとともに、東芝への就職も辞退させてもらったのでした。めでたしめでたし(意味深)

【読了】新1分間リーダーシップ

読書サマリ

マネジメント本で、具体的なやり方が書かれているものを初めて読んだ。このやり方が、なぜ素晴らしいのか定量的な根拠が示されているわけじゃないんだけど、それなりに納得感のある内容だった。試してみたい。でも試す勇気がない。それ以前に部下がいない。

 

サマリ

状況対応型リーダは、目標設定・診断・マッチングが必要で、対話の中でそれを実施していく

 

目標設定

SMARTな目標設定を行う

  1. Specific(具体性) 目標は正確にどうのようなものでいつまでにやるか
  2. Motivative(動機付け) 個人的にやりがいのあるか、目標はやる気でるか
  3. Attainable(達成可能性) 合理的に達成可能か、自分のコントロール内か
  4. Relevant(関連性) 組織やチームに意味があり、目標が連動してるか
  5. Trackable(追跡可能性) 良い仕事が明確で、測定できるか

 

診断

タスクごとに行う。企画、予算管理、経理などタスクによってレベルは違う。

  • D1 意欲はあるが技能が足りない(意欲満々な初心者)
  • D2 意欲がなく技能もやや足りない(期待がはずれた学習者)
  • D3 意欲はないが技能はある(慎重になりがちな貢献者)
  • D4 意欲があり技能もある(自立した達成者)

 

マッチング

診断結果に基づいてリーダシップスタイルを決める

  • D1 >> S1(指示型) 指示を出し頻繁にフィードバックを行う
  • D2 >> S2(コーチ型)加えて、評価して自信をつけ時に自分で考えさせる
  • D3 >> S3(支援型) 指示は不要。評価して自信と動機付けを行う
  • D4 >> S4(委任型) 報告の仕方ふくめまかせる

上記を行うため、部下に指示を与え、やってみせ、実践させて、観察する。進歩を認めてあげ、うまくいかないときは目標を修正する。それでもダメなら配置転換や転職をすすめる

 

対話

  1. 意識合わせ対話 目標・診断・マッチングを実施。食い違いが出たら部下優先。
  2. スタイル対話 リーダーシップスタイルにあわせて日々の対話をする
  3. 1対1対話 何でも話して良いが議題は部下が決める。話したいことのリストとマネージャに期待することをまとめておく。

 

たぶん松井玲奈がフロアにいるのが一番頑張れる

 

偽りの成功と真の成功を分ける7つの行動

仕事Hack

よくある話だけど、6が無理だろー。6がー。

 

1. 方向性を定める

2. すぐにやる

3. リスクをとる

4. 自分を信じる

5. 優先度を考える

6. 死に物狂いで働く

7. 自分にご褒美を

 

www.entrepreneur.com

金融資産を3000万にして、それを元手に起業して、松井玲奈さんをCMに起用したのをきっかけに友達になって一緒にハワイに行きます

妄想

今週のお題「今年こそは」

 

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金融資産を3000万にして、それを元手に起業して、松井玲奈さんをCMに起用したのをきっかけに友達になって一緒にハワイに行きます

 

というわけで、夢を実現するために年間スケジュールを合わせて考えておこうと思います。

 

1月 投資で50万円儲かる(やったぜ)

2月 投資で100万円儲かる(まだまだ)

3月 投資で200万円儲かる(余裕じゃん)

4月 投資で300万円儲かる(なんのなんの)

5月 投資で500万円儲かる(キター)。ハワイに向けて英語を勉強開始。

6月 投資で1000万円儲かる(あとちょっと!)。英語がんばる

7月 ついに3000万円達成(感動)

8月〜11月 起業してCMに起用して松井玲奈さんと友達になる

12月 ハワイに行く(楽しい)

 

※1 利益は納税後の金額と仮定しています

※2 年始の株の下落ですでに5万円ほど損していますが、気づかないふりをしています。

 

そろそろ寝ようと思います。おやすみなさい。

 

LeSS(Large Scale Scrum)

開発フレームワーク

オッスオッス!オラ、お飾りスクラムマスター!「スクラム開発がうまくいかないのは、プロジェクトのスケールがでかいせいだ!」とかスケールの小さいことを言う男だぞ。

というわけで、LeSSをまとめたよ!

 

LeSS(Large Scale Scrum)
Scrumのスケールを考えているなら、まずはScrumの基本を理解しましょう。重要なのは、組織全体がLeSSを理解し、適用していくことです。いろいろな制約の中で、開発の目的を認識し、どうすれば達成できるかを考えることが求められます。 ScrumでのAgile開発は、組織の奥深くまで浸透させる必要があります。それなので、Scrumないし、LeSSは実践的であるだけでなく、むしろ、組織全体をデザインするフレームワークといえるでしょう。

 

2つのAgileをスケールするためのフレームワーク

LeSSは2つの異なったLarge-Scale Scrumフレームワークを提供します。LeSSによるスケールアウト手法のほとんどは、”自分の範囲”だけでなく、プロダクト全体にチーム全員で取り組むことに集約されます。"全体"と”end-to-end”にどのようにフォーカスしていくかが、スケールアウトする上での重要な問題となるでしょう。2つのフレームワークとは、それはスケールアップされた異なる2つのチームのことです。

 

・LeSSは、8人ごと8 チームまでの方法

・LeSS Hugeは、1つのプロダクトに対して2000〜3000人までの方法

 

LeSSは、基本的なScrumの良いところを保ちつつ、スケールアップされたものです。

 

・一つのプロダクトバックログ(1プロダクトに対して1チームである必要はない)

・全チームに1つのDoneの定義

・スプリントごとに1つの潜在的に出荷可能なプロダクト拡張

・1プロダクトオーナー(1人でなくグループでも良い)

・なんでもできる機能横断チーム(専門家チームではない)

・1スプリント

 

LeSSでは、全てのチームが共通のスプリントで共通のプロダクト強化

 

LeSSでは何が違うのか?

・スプリントプランニング パート1では、1チームでのスクラムと同様に最大、1スプリントにつき1時間程度行われます。参加者は1チーム2人までに制限され、プロダクトオーナーグループが参加します。チーム代表者によりプロダクトバックログは分割され、最後に依存関係を特定し(恐らくは依存関係マトリクスを使うでしょう)、各チームのバランスを検討します。

・スプリントプランニング パート2では、各チーム独自に(そして平行して)行われます。チーム間のバランスに問題がある場合は、別チームのプランニングに参加して、提案をしましょう

・デイリースクラムはチームごとに独自に行われますが、情報共有を強化したい場合は別チームのものにも参加しましょう

・各チームの代表者は、情報共有を強化するために、スプリントで数回、オープンスペースタウンミーティングまたはスクラムオブスクラムズを開催しましょう

・全体プロダクトバックログリファインメントは、チームごとの2人の代表者が参加して、分割や簡単な分析(たとえば、アイテムごとに3ケースのみ明細化するなど)、そして、見積もりをしてプロダクトバックログインクリメントを更新する。チーム横断で見積もりをして、見積もりの基本部分を保証しましょう

・プロダクトバックログリファインメント:1チームスクラムと同じだが、同じ拠点にいるチームが、ホワイトボードやプロジェクタなどのツールを用いて、全員が同じ場所、同じ時間にいるときに行う

・スプリントレビュー:1チームスクラムと同じだが、チームあたり2人とプロダクトオーナー、ステークホルダーに制限される。レビューの途中は、バザーや科学展のように大きな部屋の複数の場所に、チーム代表者が配置され、チームが開発した機能を見せて議論します。並行して、ステークホルダーは興味のある場所にいき、チームメンバーがフィードバックを記録します。スプリントレビューの最初と最後は、全員で全体フィードバックと調整事項を検討します。

・全体ふりかえりは、1スプリント最大45分。チームふりかえりでスプリンを終えてから、合同ふりかえりをその後のスプリントの第1週の早い段階に行います。スクラムマスターとチーム代表者1人が、全体プロダクトまたは組織に対する改善について、課題を特定し、改善を計画するための打ち合わせです。

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戦略と実践がともに得意なリーダーはたったの8%

仕事Hack

気になって読んだもののリーダじゃない僕なので関係ありませんでした。ファッキン。

 

・存在価値を約束する

・毎日、戦略を伝える

・会社に文化を根付かせる

・より強い成長のためコストを削減する

・未来を明確にする

 

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業務効率が良い人が毎日やる6つのこと

仕事Hack

業務効率のバーゲンセールが止まらない僕なので、業務効率をアゲアゲにしていこうと思います。

 

1. 気分をあげる

2. 朝、メールをチェックしない

3. 仕事をする前に、本当にやる必要があるのかを確認する

4. 集中は、気を散らすものがないのと同じ

5. 日課ややり方がある

6. 前日の夜、目標を定める

 

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